CHANGE OR DIE - Teil 3
CHANGE OR DIE, Sie haben richtig gehört: Entweder Sie ändern sich, oder Sie werden sterben!
So der absolut ernst gemeinte Titel, des 2007 erstmals erschienen Buchs von Alan Deutschman. Für mich ein absoluter Klassiker der Change Management Literatur.
Ob Gesundheit-, Justiz- oder Business-Case, nach Deutschman ist Veränderung alternativlos, nicht verhandelbar. Drei Schlüsselprinzipien sind unabdingbar, wenn man sich selbst oder andere verändern möchte: RELATE, REPEAT, REFRAME.
Heute Schlüsselprinzip #3: Reframe
Nachdem Veränderungen akzeptiert, eingeübt und zur Gewohnheit geworden sind, werden sich unsere Denk- und Sichtweisen grundlegend verändern. Die Welt, wie sie war, ist kaum mehr vorstellbar und erscheint fremdartig. Nur noch die Welt, wie sie jetzt ist, macht Sinn.
Keiner von uns greift mehr zum Feuerstein, um das Lagerfeuer zu entzünden und das Abendessen für die Familie zu bruzzeln. Es sei denn, er oder sie ist auf einem Management-Adventure-Retreat-Boot-Camp und sucht ein Leben „back to the roots“ nach dem Motto: Ich muss hier mal raus und bin absolut nicht erreichbar.
Klingt lustig und extrem, ist aber als Beispiel mit Absicht gewählt. Denn nichts ist schwieriger für uns Menschen als „neu zu denken“. Erziehung, Sozialisation, erworbene Glaubenssätze, von Generation zu Generation vererbte Rituale, tägliche Routinen am Arbeitsplatz, das alles sitzt tief in uns drin.
Deshalb ist das Prinzip REFRAME dasjenige, bei dem in der Veränderungsbegleitung die größte Herausforderung lauert. Für’s Business empfehle ich folgendes:
1. Dem Deserteur eine Zusatzrunde auferlegen
Sie erinnern sich an die neue Bezugsperson, das wirklich neue Gesicht, das gekommen ist, um den Change glaubhaft zu führen. Diese Person ist gekommen, um zu gehen und nicht um zu bleiben.
In der empirischen Sozialforschung spricht man vom „Deserteur“. Eine Person dringt in das System ein, wirbelt bewusst Staub auf und verschwindet gerade dann, wenn sich alle an den Staubwedel gewöhnt haben, wieder von der Bildfläche. Sie „desertiert“.
Wer auch immer den Change federführend managt, ob intern oder extern, lassen Sie diese Figur nicht zu schnell aus der Verantwortung! Warum?
Unterschätzen Sie nicht die Transition vom Veränderungsprojekt in die Linie und in die Routinen des Tagesgeschäfts. Halten Sie den Deserteur einen Moment länger fest als geplant. Und nutzen Sie ihn, um noch EINE wichtige Aufgabe zu erfüllen. Erst dann können Sie den Veränderungserfolg voll einfahren.
2. Change-Support einrichten
Viele Veränderungsprojekte enden abrupt, mit Auftrags- oder Projektende. Das IT-System ist eingeführt, alle Mitarbeiter sind geschult, einige Arbeitsplätze sind wegrationalisiert, der technische Support ist eingerichtet, das Kunden-Callcenter beauftragt.
Jedoch zeigt sich immer wieder, dass eine Runde FAQs nicht ausreicht. Beim Lift und Shift sind vereinzelt Kollegen auf der Strecke geblieben, die müssen eingefangen und integriert werden. Die neuen Stellenausschreibungen bedürfen einer Nachbesserung, wie sich nach den ersten Rekrutierungsrunden gezeigt hat. Die einleitend gebildeten Zielgruppen, die sich die neue Welt mühsam gemeinsam erarbeitet haben, sehen Nachbesserungsbedarfe in der Dokumentation oder in den Details einzelner Prozessschritte.
Deshalb folgender praktische Tipp: Richten Sie zusätzlich zum technischen und fachlichen Kundensupport einen Change-Support ein. Lassen Sie einen kleinen Teil der Mannschaft, die Power User oder wenigstens den Deserteur noch im Bestand der Organisation, um die Transition aktiv zu begleiten, lose Enden richtig einzufädeln, die neue Arbeitswelt routiniert zu etablieren oder lessons learned abzuleiten.
Der nächste Change kommt bestimmt! Und es wird sich auszahlen, nicht bei Null zu beginnen, sondern auf dem bereits erarbeiteten Change-Milieu und etablierten Veränderungsroutinen aufzusetzen.
Übrigens: In Unternehmen, die genau das verstanden haben, ist Veränderung zur Selbstverständlichkeit geworden. Diese Organisationen haben ein neu geframtes Veränderungs-Mindset erreicht, eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung und Verbesserung etabliert und den Wandel als Standard in ihre DNA integriert.